Rubriek: HRM

HRM in de lijn? (case)

IMG_1916Wie moet verantwoordelijk zijn voor personeelszaken? Organisaties geven op deze vragen verschillende antwoorden. Het mooiste is natuurlijk als de dingen direct in de lijn geregeld kunnen worden, maar dat is niet overal realistisch; niet in de laatste plaats omdat tijd een schaars goed is.  Dus zien we in grote organisaties allerlei HRM-afdelingen, die zich bezig houden met zaken als ontslag, organisatieontwikkeling, CAO-onderhandelingen en bewaking van ziekteverzuim en functievervullingsgesprekken.

Ik ken een buitenlandse directeur die de laatste jaren zijn HRM-afdeling behoorlijk  heeft gecastreerd, maar informeel heeft HRM nog bij ieder belangrijk besluit invloed. Voorheen was HRM daar zoiets als een trainer in het voetbal; eigenlijk vertegenwoordigden zij het operationele leiderschap. De formele rol is nu dienstverlenend, maar het lijnmanagement krijgt zijn HRM-verantwoordelijkheden niet goed rond. Dat vindt de directeur uiterst vervelend, ook omdat HRM hierdoor veel macht heeft. 

Timo Huges (ex-directeur FloraHolland en NS): ‘Verandering is niet eng.’

Deze week werd NS-topman Timo Huges uit zijn functie ontheven. De kritiek van Deijsselbloem en de zijnen was messcherp. Huges was niet eerlijk geweest over de manier waarop NS met zeer gevoelige informatie was omgegaan. De vraag die NRC opwierp: Kwam hij in de knel of was hij gewoon oneerlijk?

Ik ken Huges van een afstandje. Ben dus niet objectief. Zowel voor Flora Holland als de NS werkte ik, zij het beiden niet in de periode dat Huges er werkte. Toch heb ik hem een paar keer getroffen. Een keer voor een interview, en een keer in de BNR-studio, toen we in een programma allebei (onafhankelijk van elkaar) geïnterviewd werden. Het interview dat ik zelf met hem had dateert uit februari 2010. Je kunt het hieronder lezen.

Ik vond Huges, en dat zal nu wel niet politiek correct zijn, een aimabele kerel. Net als de meeste medewerkers van Flora Holland en de NS. En net als ROVER en de klanten. Mensen maken fouten en op zijn niveau kan je dit soort fouten niet maken. Nog eens, ik ben niet objectief, en ben geschrokken van het nieuws, maar ik vond Huges’ gedrag in het directe contact plezierig. Toegankelijk, normaal praten en met een goed hart voor zijn organisatie en de klanten daarvan. Jammer dus dat hij de fout in is gegaan. Hier het interview.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Duurzame inzetbaarheid? Strategische personeelsplanning? Niet altijd soepel…

2014-05-22 20.06.31Bij strategische personeelsplanning stel je vast of mensen op termijn nog aansluiten op de functies binnen een organisatie. Je kijkt bijvoorbeeld naar 2018 en inventariseert of je nog dezelfde behoefte hebt aan banen als nu. In ontwikkelingsgesprekken voer je met je mensen een eerlijk gesprek over wat dat voor hen betekent. Dit deed Eleonoor, leidinggevende bij een verzekeringsorganisatie in het westen van het land, met John, een van haar medewerkers.

-Je doet je werk nu prima, maar een deel van je werk zal in de toekomst geautomatiseerd worden. Hierdoor zal de functie aanzienlijk hoger gewaardeerd worden, maar jij hebt MBO plus niveau en de functie zal HBO plus zijn.

-Maar dat niveau heb ik allang, wierp John geirriteerd tegen.

Vacatures

Business Controller (Utrecht)

Heb je leidinggevende ervaring, beweeg je je makkelijk in een politiek-bestuurlijke omgeving met uiteenlopende stakeholders? En heb je belangstelling voor de culturele sector? Dan zijn wij op zoek naar jou! Bekijk alle vacatures

Advertorial

Feedback en aanspreken op de werkvloer: een hopeloze zaak?

2015-01-01 12.54.23Je kent ze vast wel, die trainingen waarin je leert feedback te geven op je omgeving. Vaak als ik voor zoiets gevraagd word en ik sta aan het begin van de trainingsdag, verzuchten de mensen dat het al vaak geprobeerd is om ze met elkaar in gesprek te krijgen. ‘Is het dan niet gelukt?’ ‘Nee, het is niet gelukt’ ‘En waarom dan niet?’ ‘ Och’ antwoordt de informele leider ‘We hebben zo onze eigen manier van praten met elkaar, maar dan krijg je van die feedbackregels mee en dan oefenen we daar leuk mee, maar op de werkplek doet niemand er meer iets mee.’ Weg ermee dan maar?

Lachen! We denken zo krom!

10-8A313A39-782083-960Als je denkt dat datgene wat je denkt klopt, terwijl het niet zo is, is de kans op verkeerde beslissingen sterk aanwezig. Wat Chabris en Simons in De onzichtbare gorilla duidelijk maken is dat de veelgeprezen intuitie in heel veel gevallen een illusie is. Ze noemen de voorbeelden van Gladwell uitzonderingen op de regel. Hun antwoord komt er op neer dat je dingen pas met zekerheid kunt zeggen als het wetenschappelijk te onderzoeken en te toetsen valt. Anders heeft het het niveau van gokken. Bij iedere keuze die je maakt is er een kans van x procent dat het de goede keuze is. Dat je dat perfect van te voren meende aan te voelen heeft te maken met een van deze illusies:

Inspirerend leiderschap? Aan me hoela!

2014-09-02 15.47.22In een groot Nederlands bedrijf loopt momenteel een veranderingstraject. De nieuwe manager van het bedrijf, nieuw in zo’n rol, heeft daarbij bedacht dat het handig is om ‘een inspirerend leider’ te zijn. Op veel van de seminars over leiderschap word je geleerd hoe dat moet. Door trainers die even inspirerend willen zijn. Ik hou dat even algemeen, om niemand persoonlijk voor de schenen te schoppen.

We komen zo op de manager van het bedrijf terug, eerst even een uitstapje naar genoemde trainers. Als collega-trainer valt me namelijk op dat die inspirerende trainers vaak zo weinig voeling hebben met ‘de werkvloer’ en daar ook niet in geïnteresseerd zijn. Daar valt het geld niet te halen. Ze ‘richten zich op het middenkader en het hogere management’. Met, uiteraard, een ‘volstrekt unieke visie’, want dat verkoopt lekker. Die unieke visie blijkt bij nadere doorlichting ‘oude wijn in nieuwe zakken’ te zijn.

Managers trainen? Op de werkvloer graag!

2014-09-01 10.11.52Tien jaar geleden stelde ik bij de bloemenveiling voor om het management development traject dat hij wilde op de werkvloer uit te voeren. Zo konden we managers en medewerkers in het dagelijkse proces vooruit helpen in hun ontwikkeling. Twee vliegen in een klap zonder extra onttrekkingskosten. Dat vond hij een goed idee. Ik was zo’n 10 jaar trainer en ik had vastgesteld in een klus bij een railbedrijf dat mensen vooral dingen leerden in de context waar ze werkzaam waren.

(Op www.egobert.wordpress.com publiceert Bert Overbeek maatschappelijke thema’s. Deze keer: Hallelujah Teletekst! http://egobert.wordpress.com/2014/09/21/hallelujah-teletekst/) 

Directeur vindt HRM dom! Wat vind jij? (Case)

IMG_2655Wie moet verantwoordelijk zijn voor personeelszaken? Organisaties geven op deze vragen verschillende antwoorden. Het mooiste is natuurlijk als de dingen direct in de lijn geregeld kunnen worden, maar dat is niet overal realistisch; niet in de laatste plaats omdat tijd een schaars goed is. Dus zien we in grote organisaties allerlei HRM-afdelingen, die zich bezig houden met zaken als ontslag, organisatieontwikkeling, CAO-onderhandelingen en bewaking van ziekteverzuim en functievervullingsgesprekken.

(Op www.egobert.wordpress.com publiceert Bert Overbeek maatschappelijke thema’s. Deze keer: Hallelujah Teletekst! http://egobert.wordpress.com/2014/09/21/hallelujah-teletekst/) 

Sneller besluiten: intuïtie gebruiken?

Herschaalde kopie van img079Er is behoefte is aan snelle besluitvorming. Daarom is het onderwerp ‘intuitie’ zo populair geworden. De tijd van de rustige analyses is voorbij. De stappenmodellen en projectstructuren die we leren op hogescholen en universiteiten verouderen. De wereld wordt een adhocratie, waarin we voortdurend worden ingehaald door nieuwe ontwikkelingen.

Is onze wereld al ingesteld op snelle besluitvorming? Wie naar ondernemers en directieleden luistert niet. Zelf zie ik in organisaties veel medewerkers die moeite hebben met over elkaar vallende reorganisaties, veranderingen en projecten.

Weerstand tegen breinwetenschap bij HRM-directeur

2014-03-14 20.22.55In een gesprek met Joost, een HRM directeur, raakte ik onlangs aan iets interessants. Wij spraken over de nieuwe invloed van de breinwetenschap op het HRM-vakgebied. Onderwerp was de vraag of overheden en bedrijven in de toekomst gebruik zullen maken van breinscans bij aanname en beoordeling van medewerkers. Ik verwacht van wel, was mijn uitgangspunt. Ik hoop het niet, was zijn antwoord.

Hij lichtte toe wat ik vaker hoor in HRM- en coachings-kringen, namelijk:

-we moeten mensen niet stigmatiseren

-en het gevaar zit er in als we mensen op basis van scans gaan aannemen of afwijzen, dat we mensen stigmatiseren. Want: je leest de scan en je concludeert op basis daarvan dat iemand al dan niet geschikt is. ‘Gevaarlijk’  zei Joost ‘ Want als je die lijn doortrekt gaan we straks op basis van breinscans voorspellen dat iemand een crimineel zou kunnen worden. Zogenaamd om preventief misdaad te kunnen voorkomen.’